人間にとって一番大切なものを追求する経営 医療法人鉄蕉会 理事長 亀田隆明

2012.08.27

 

 

人間にとって一番大切なものを追求する経営 医療法人鉄蕉会 理事長 亀田隆明 
2012.08.08 : 人財マガジン VOL145 UPDATED 


【事業で差別化しうるのは唯一人財のみ】 
人間にとって一番大切なものを追求する経営(前編) 

  
日本企業は長らく、経営の効率化によって体質を強化し、競争優位性を構築してきました。しかし、そうした効率一辺倒の経営のみでは対応できない環境変化が起きている今の時代、人間にとって大切な価値を追求する経営を志向している組織が、今回お話をうかがった亀田メディカルセンターです。 

同院は千葉県鴨川市という立地ながら、全国各地から1日平均3000人もの患者が訪れる病院です。 

医療が果たすべき役割を追い求め、最高水準の医療を提供すると同時に、1995年から電子カルテを本格稼働し、2002年には患者が自身のカルテ情報を参照、閲覧できるシステム(PLANET)を運用。 

2005年に新設した病棟は24時間面会可能にするなど、既成概念に捉われない医療サービス等を展開。 

すみずみにまで心を配る姿勢に感動する患者は多く、同院が生み出す"体験価値"が患者を集める強い求心力となっています。 
こうしたサービスの構築は先行投資を必要とし、高コストに陥りますが、患者が集まれば最終的には経営効率も向上します。価値の追求から、どのような経営の循環が生まれているのか。亀田隆明理事長にうかがいました。(聞き手:OBT協会代表 及川 昭) 

[及川昭の視点] 

どんな時代でも、どんな事業でも失ってはいけない普遍的に大切なものがあるように思う。 

今回、訪問させて頂いた千葉県鴨川市の"医療法人亀田メディカルセンター"は、かなり前から、様々なビジネス誌等に「優れた病院経営の在り方」或いは「これからの病院のあるべき姿」等という内容で紹介されていた。 

然しながら、今回、お会いして、私は、それは単なる"優れた病院経営"というレベルをはるかに超えて"人にとって一番大切なものを追求している組織"という捉え方の方がまさに当を得ていると実感した。
これは、本当に大事になることと大事でないことを取り違えてしまっている我々日本人にまぎれもなく突きつけられているテーマではないかと。 

企業経営という点で見ても、赤字の事業は、効率の悪い仕事は、止めるという一見合理的と思われる経営判断が、組織で本当は大事にしなければならないものを失わせやがて会社を弱体化させていく。 



未だかつての成長市場時代の延長線上での経営と目先や短期的価値感に陥ってしまっている企業が非常に多い中で、まさに経営リーダーの賢慮さが経営の優劣を決するという思いを新たにさせられた時間であった。 

聞き手:OBT協会  及川 昭 

企業の持続的な競争力強化に向けて、「人財の革新」と「組織変革」をサポート。現場の社員や次期幹部に対して、自社の現実の課題を題材に議論をコーディネートし、具体的な解決策を導き出すというプロセス(On the Business Training)を展開している。 

医療法人鉄蕉会 亀田メディカルセンター(亀田総合病院・亀田クリニック) (http://www.kameda.com/) 
亀田家は江戸時代・寛永の末頃より歴代医療を営む。法人としての発足は1948年。有限会社亀田病院を設立し、1954年に医療法人鉄蕉会(てっしょうかい)に改組。 

1964年から本格的に総合病院として発足し、千葉県南部の基幹病院として地域医療を担う。1985年には民間病院として全国初の救命救急センターとしての指定を、翌86年には医師の卒後教育を行う臨床研修指定病院の指定を厚生省(当時)より受ける。 

1989年には中長期計画(マスタープラン)を策定して、今後のあるべき役割を明文化。 
これに沿って1995年に外来専門の亀田クリニックを開院し、入院部門を中心とする亀田総合病院との機能分化を図る。 
2012年4月には亀田病院准看護婦学校(1954年開校)を源流とする学校法人鉄蕉館亀田医療大学を開設、同年8月には超高齢化社会に対応した新A棟をオープンさせ、時代に応じた高次医療サービスを追求し続けている。



亀田総合病院/診療科:33科、病床数:925床、亀田クリニック/診療科:31科、診察室100室、病床数:19床 

TAKAAKI KAMEDA 

1952年生まれ。1975年、医療法人鉄蕉会理事に就任。1978年に日本医科大学医学部を卒業。 
1983年、順天堂大学医学部胸部外科教室大学院を卒業し医学博士号を取得。 
1985年に医療法人鉄蕉会 副理事長に、そして2008年に理事長に就任。財務省の財務総合政策研究所や財政制度等審議会の有識者メンバーなどの公職も歴任。 



事業の二本柱を打ち立て、"良い循環"を生み出し続ける 

────亀田メディカルセンターの取り組みは、優れた病院経営のあり方として注目されることが多いと思いますが、私どもはまた違った見方をしています。 
どんな時代でも、どんな事業でも、失ってはいけない普遍的に大事なものがある。 

ひと言でいえば"人にとって一番大切なもの"ということになるのかもしれませんが、亀田さんは組織全体でその価値を追求されていると我々は捉えているんです。 
これは、我々日本人にまさに突きつけられているテーマでもあると思います。 
私どもは、長い間、さまざまな企業と仕事をさせていただいてきましたが、昨今は、合理性という名のもとに儲からない事業や非効率なものはやめる、あるいは生産性追及のための徹底したマニュアル化等といったことを多く見聞きします。 
それらが結果的に何をもたらしているかといえば、働く人のモチベーションを低下させ、組織に疲弊感や停滞感を蔓延させています。 
これは経営トップが"賢慮"かそうでないか。この違いが非常に大きいと感じているんです。 
今日はそういった観点で、話をお聞かせいただければと思います。 

お役に立てるかどうかわかりませんが、人口が3万5000人しかない田舎町に、医師が400名以上いて、職員も3000名近くいる。 
これは極めて稀有なことだと思います。特にこの千葉県は、人口当たりの医師の数が少なくて、全国で下から3番以上に上がったことが一度もないんです。 

南部の地域は亀田病院がないとどうにもならないでしょうし、東部は完全に医療が崩壊しています。 

ですから、我々の使命の一つはこの地域の医療を守ることです。 
ではどうすればそれができるか。幅広い医療ニーズに応えるには、相当数のドクターが必要です。 
そのドクターたちに、やりがいを持ってここで活躍してもらうには、一般医療だけをやっていたのではダメなんです。 
優秀なドクターは志が高い人たちばかりですから、高度な臨床もやりたい、研究もやりたい。その欲求も満たさなければ成り立たないんですよ。 

つまり、高度医療と両立させなければ、地域医療は守れないということです。もちろん医療者の教育も必要です。良い医療をやろうと思っても、人がいなければできませんから。人財そのものが我々の最大の商品ですので、"患者さま第一主義"と同じレベルで"職員第一主義"も大事。そう考えれば、当たり前のことをしているだけなんですけれどもね。 

* 
 2005年竣工のKタワー。病室は全室個室でオーシャンビュー。コンシェルジュデスクも設置するなど、患者のQOL(クオリティ・オブ・ライフ)を追求した病棟となっている。 
また同院では職員を"内部顧客"と捉え、内部顧客の満足度も重視。患者と職員の動線を完全に分け、働きやすい環境づくりにも注力している。 
(写真右)Kタワーの霊安室。内装は、宗教色を排した清楚で明るいデザイン。"天国に一番近い場所"として最上階の13階に設置されている。 

確かに理事長が言われる通りですが、当たり前のことが当たり前にできないということが、やはり多いように思います。例えば、地域医療を追えば高度医療はできない、といったように。 

それは、問題の本質がわかっていないからではないですか。両方を追わずにうまくいっているケースはありません。向上心のある優秀な人たちは、常に高度な医療を追求します。 
追求できる環境があるからこそ優秀な医師が集まり、高度な医療とサービスを徹底するからこそ患者さまが集まって地域医療も充実する。この回転がなければ、ここで医療を継続することはできません。 

ですから、我々にとって一番のポイントは"サステイナブル(持続可能な)"であるということです。 
そのためには、常に前進する組織でなければならない。自転車が止まったら倒れるように、一度回転が止まれば必ず落ちていくんです。 

──── 止まった回転を再び動かすのは、大変なことですからね。 

そう、グループ全体では4000人の組織ですからね。自動的に回り続ける仕組みでない限り、無理なんですよ。 



積み上げではなく逆算の発想で、経営の舵を切る 

────そうした取り組みは、結果が出るまでにかなり時間がかかるかと思いますが、今日の病院のあり方に向けて、いつ頃から経営の舵を切られたのでしょうか。 



今から約30年前に、この病院に一流の心臓外科のチームをつくったことが始まりです。 
私自身が心臓外科医で、順天堂大学の鈴木章夫先生という新進気鋭の心臓外科医のもとで学んだのですが、1983年に鈴木先生の了解を得て、順天堂の優秀な医療スタッフを亀田に招聘したんです。私が30歳のときのことです。 

そうして医療環境を整えたうえで、フロリダから外山先生という心臓外科医(現・心臓血管外科顧問 外山雅章医師)──浅田次郎の小説『天国までの100マイル』のモデルにもなった方ですが──を招聘し、心臓血管外科部長に就任してもらった。そういうことを、いきなりやったんです。 

ただし、患者さまの半数以上を首都圏から集めないと高度医療は成り立たない。最初からそうしたことは考えていました。そして、2年目か3年目には「難しいケースは亀田で」と大学病院から患者さまが送られてくるようになり、診療の7割は都内を中心とした大学からの紹介になっていました。 
そこから、高度医療と地域医療を両立する回転に持っていったわけです。 

────こうした前例がないことというのは、うまくいくかどうかが非常に不透明な中で、なかなか一歩踏み出せないというのが普通だと思います。 
しかし、理事長は高度医療を確立すれば首都圏から患者を集められるという自信を、当初から持っておられた。だから、思い切って進めることができたということでしょうか。 

ええ。日本で最高の医療を提供すれば可能だと、そう思いましたのでね。 
ただし、1番でなければいけない。2番ではダメだと思いました。 
だから、夢中で駆けずり回って一騎当千の人財を集め、チームを組んだのです。 
当初は私も心臓外科医としてやっていましたが、そこに「外山先生のもとで学びたい」と、今をときめく若手のエースたちが研修医として入ってきた 
。そうなると、私なんかがいたら邪魔になりますからね。 
彼らが伸びる妨げになると思って私は臨床から退き、自分が得意とするコーディネーションに専念したわけです。 

そして、この回転をいろいろな診療科に広げていきました。レベルの高い科が一つあると、ほかの科にもプレッシャーがかかります。 
いろいろな科が常に高みを目指すようになって病院全体のレベルが上がり、そこにまた優秀な人が集まる。この回転が始まるんです。 

────最初に心臓外科のチームをつくられたときに、既に今日の病院のありようを描いておられたのですか。 

ある程度のイメージはありましたね。いけると思いました。といっても、今の状態を詳細に考えていたわけではありませんが、例えばそのときの心臓外科や脳外科は、現在の亀田病院に十分匹敵するレベルでしたから。 

また、当時はこの地域に救急病院などもありませんでしたので、1985年には民間初の救命救急センターを設置し、その翌年には医師の卒後教育を行う臨床研修指定病院に厚生省(当時)から指定されました。 
地域の一病院が、高度医療を手がける総合病院にあっという間に生まれ変わっていたんです。 

普通なら、3万人ちょっとの町にこういった病院をつくるといえば、どう考えてもおかしいと思いますよね。でも時間はかかりましたが、現にこの病院がここにできている。 
「3万人だから無理だよね」と諦めていれば、今の亀田病院はなかったでしょう。どうすればできるかを一生懸命に考えて、常にカッティング・エッジ(最先端)を走り続けてきた。その結果として今があるんです。 



プロにとって最高の環境とは、進むべき道を自由に選べること 

ただ、医療の世界は特殊な部分もあって、うちで一生懸命育てた人が外に出て行って活躍しているケースも多いんです。これもまた良しなんですね。 
例えば、先日の天皇陛下の心臓手術を執刀した医師(順天堂大学医学部心臓血管外科教授・天野篤医師)は、うちの後期研修医だったドクターです。 
彼はここで勉強した後にいくつかの病院を経験し、順天堂大学の教授に就任しました。ほかにも、ここから巣立って活躍している人はたくさんいますよ。 

────それは亀田病院にとっては戦力の喪失ではないですか。 

もちろん一時的にはそうです。あちこちに引き抜かれて、トップクラスの医師が4人ぐらい一度に移っていく年もありますが、そうなると立て直すのに1、2年はかかります。 
若くてちょうどこれからという医師が、スカウトされることもありますしね。 
しかし、大学でも育てられない人財がここで育つということが、また新しい優秀な人たちが集まる要因にもなるんですよ。 

────結果的に良い循環になっていくということですね。 

そうですね。 
もちろん、ここでのモチベーションを高めてもらうために、さまざまなインセンティブを工夫していますが、この病院から羽ばたいて行けるということも、大きなインセンティブなんです。 
ですから私たちは囲い込みもしないし、むしろ応援する。ちょっと独特かもしれませんね(笑)。 

────ある経営者の方がこんなことを言われていたのですが、何かを決断するときは、それが将来良い循環につながるか、悪い循環になるかを考える。将来の確証はなくても、どのような循環をたどるかは考えるべきだと。こう言われたことに今のお話は近いように思いました。 

我々は何十年とやってきた中での現実として、こういう循環にできましたのでね。ただ、医師のキャリアパスには、さまざまな道があります。大学病院の教授になる人ばかりではなく、ここでリーダーシップを発揮するようになる人もいれば、海外に渡る人もいますし、自分で開業する人もいる。それを"こうでなければいけない"と、型にはめることはしないということなんです。 



社会になくてはならない意味を、手がける事業に見いだせるか 



────看護師の方々については、定着率はいかがですか。 

先ほどもお話したようにこの病院は教育機関でもありますので、看護師も医師と同様に回転は速いです。今年でいえば、4月の入職者は約300名でそのうち医師が80名、看護師が95名。中途採用も含め毎年100人以上のナースが入り、それに近い人が出ていきます。平均在籍期間は5、6年。うちに限らず、大学病院も同じくらいですね。 

これはやむを得ない部分もあるんです 
。看護師の業務は3交替もしくは2交替、つまり夜勤があるわけです。 
ですから、結婚すると家庭との両立が難しい。お子さんがいたらまず無理でしょう。 
22歳で看護師になったとして、結婚年齢が28、29歳くらい。それまでの間が雇用期間になるわけです。もしくは子育てが終わった方に、もう一度復帰してもらうか。 

ですから、今後は育児と両立できる環境を整えることが非常に重要になります。ただこれも難しいところがあって、24時間の保育室を設けても、やはり「自分の手で育てたい」という母性本能にはなかなか勝てないんですよ。この問題は医師も同じです。 
特に産婦人科は女性の医師を希望する患者さまが多いですから、今は専門医の認定を受ける医師の7割が女性です。 
しかし、その人たちが10年後にお産を手がけている確率は10%以下。 
結果として、残り3割の男性ドクターに負担が集中し、疲弊して医療崩壊が起きる。これが現実なんです。 

ではどうすればいいかといえば、絶対数を増やすことが得策ですね。そこは我々も力を入れているところです。 

────病院を維持されるだけでも、大変なご苦労があることを改めて感じますが、今日に至るまでの中で一番苦労されたことはどのようなことでしたか。 

常に先行投資を続けてきましたので、ファイナンシャルな壁は常にありましたね。なかでも決定的な先行投資になったのは、1990年から開発を始めた電子カルテです。 
パソコンも普及していない時代に、世界で初めて、世の中にないものにトライしたんです。 
前例のないことをやると困るのは、まず関連する法律がないんですね。 
カルテは公文書ですから5年間の保存義務がありますが、電子カルテは公文書なのかどうか、法律のどこにも書いていないわけです。 
厚生省に尋ねると、「ないものに法律を作りようがないから、とにかくやってみてくれ」と。電子保存が正式に認められたのは、それから2年後のことでした。 

その間は、仕方がないから電子カルテをすべて出力して保管するという、紙と電子の二重運用をしましてね。倉庫のスペースも、運搬要員の人手も膨大にかかりました。 
しかも、初代の電子カルテは稚拙極まりないもので診察に倍の時間がかかり、結局一からつくり直すことになって何十億円かの赤字を出しました。それを盛り返すのは大変でしたね。でも、このことがあったので電子カルテが世の中に出回り、当たり前のように使われるようになったんですよ。 

────そうした前例のない挑戦を続けていかれる中で、何が理事長の支えになったのでしょうか。 

やはり、この病院が地域にとってなくてはならない存在だということですね。そして、日本の医療の一つのモデルでもあるということ。 
私は、政府の財政制度等審議会などにも有識者として参加しているのですが、政策の根幹の議論をするときに、こうしたことをやっている者でなければ言えないような意見も言えますのでね。 

といっても、あまり難しく考えたことはなくて、誰でも人の役に立てるならやりがいがあるじゃないですか。たまたま、そうしたことができる立場にいるというのは、幸せなことだと思います。 
大変といえば大変かもしれないけれど、その分大きな喜びをもらえますから。それは偽善でも何でもなくて、自分がやりたいからやっているわけでね。それが一番の根本でしょうね。 

医療が果たす役割を突き詰め、亀田理事長は道なき道を歩んでこられました。 
「常にカッティング・エッジを走り続ける」というその姿勢に、どのような信念が込められているのか。後編では亀田理事長の経営観と、今後の医療への思いについてうかがいます。 



"Always Say YES!"の精神で、考える組織を育てる 

────病院のモットーに"Always Say YES!"を掲げておられます。 
「患者の要望にはNOと言わない」というこの精神にしても、先ほどのお話のあった電子カルテ(前編参照)の導入にしても、現場のスタッフの方々に自分のこととして捉えて動いてもらうことが大切になりますね。 

まったくそうですね。 

────そのときに、どのようなことに一番力を入れておられるのでしょう。 

これは医療者に限らないかもしれませんが、「何をもって自分の喜びとするか」ということなのだと思うんですね。 
人に喜ばれることは、当然ながら自分も嬉しいわけです。そもそも、医療なんてそうでなければ成り立ちません。あるいは、人ができないようなカッティング・エッジ(最先端)を成し遂げられるということ。そのこと自体が価値なんですよ。それを職員たちが理解すると、抵抗はあまりないように思いますね。 

また私や、亀田総合病院と亀田クリニックの院長を務める2人の弟たちも、とても貧乏ですし、病院も決してリッチではない。少しでも余裕があれば、患者さまに有益だと思われるものに注ぎ込みますのでね。
職員にしてみれば、その姿勢がわかりやすいのではないでしょうか。やはり、こちらの思いが本物でなければ、サステイナブル(持続可能な)にはならないということだと思います。 

────ただ、"Always Say YES!"は、現場の負担をかなり伴うものでもあるかと思います。その点では、皆さんの受け止め方はどうなのでしょうか。 

"YES"というのは、「何でも要望に応えなさい」という意味ではないんです。"YES"に込めた思いは何かといえば、病院というのは、とかく規制が多い印象があるでしょう。 
「あれをしてはいけない、これもいけない」と。一つ間違えると、職員もそういう勘違いをするわけです。でも、ちょっと待てと。患者さまから何か言われたときに、いきなり「規則だからできません」とは言うなと。それでは思考がそこで停止してしまう。 
そうではなく、本当にできないのかどうか、まず一回考えてみなさいということなんです。 

そのときに、何が最後の判断基準になるか。目の前の患者さまが自分の子どもだったらどう判断するのか、そこに立ち戻れといつも言っています。 
例えば、保険適用になっていない薬を使えば命が助かる可能性があったとして、「混合診療(※)は禁止されているからできません」とか、確かにそういうことはあるかもしれない。 
でもそう言うのは簡単ですが、自分の子どもが生死の境にいるときに「規則ならいいです」と納得できるのかと。 
私はできませんよ。「何でもいいから助けてくれ」と言うに決まっているじゃないですか。 

※混合診療:日本の医療における保険診療に保険外診療(自由診療)を併用すること。そのため、保険のきかない治療を受けるときは、検査や診察費など本来は保険がきく部分も含めて、すべて自由診療扱いとなり、全額自己負担しなければならない。 

つまり、規則と命のどちらが大事かということです。どうしてものときは、規則を破たって構わない。そのときに罰せられるのは最終的には法人の理事長である私だから、その責任は私が負う。そのくらいの覚悟はあるから、考えもせずに断ることはやめて、自分の親だったら、子どもだったらと、視点を切り替えてみなさいという話なんです。それが"YES"に込めた一番の思いです。 



最先端を走り続けなければ、存在価値を失う 

────理事長は、そういうことを皆さんに常に言い続けておられるのですか。 



言い続けるというわけではありませんが、何かあったときは必ず言いますね。 
その代わりこちらが求める人物像もあって、当院ではチャレンジ精神のある人でないと生き残っていけないんです。 

例えば、都心にうちと同じレベルの病院があれば、みんなそちらに行きますよね。その方が便利ですから。ということは、我々は常に走り続けて進化しなければいけないわけです。 
では、人口3万人の田舎町という当院のある鴨川市のようなロケーションで、当院と同じような病院がほかにあるかといえば、日本中探したってありません。 
だから、人の真似をしても仕方がないし、真似るものもない。我々は独自の進化を続けないと存在価値がないわけです。 

ですので、私どものキャッチフレーズは、"Always Say YES!"に加えて"Do and Think"。考えてばかりいないで、とにかくやってみるということです。 

何かをするときに、リスクやできない理由をあげる人が多いですね。それは最高にイージー(安易)な道だけれど、ここの場合、リスクを考えたら今の規模やレベルの病院なんて当然ないわけです。もちろんリスクを考える必要はあるけれど、それだけでは永遠に考えているだけで終わってしまう。どうやってやるかという発想に立って、まずは行動する。その結果失敗したにせよ、うまくいったにせよ、次の手があるわけです。その思いを持ってやっていく人たちが集まる、あるいは組織の中に残っていくということです。 



既得権益を守るのか、正しいと信じる道を歩むのか 

────千葉県では医療崩壊が起きているというお話がありましたが、日本の地域医療を考えたときに、そうしたことがいろいろなところで起きる可能性がありますね。 

すでに各地で起きていますよ。今後さらに増えるでしょう。 

────そうなったときに、亀田さんがここでやられているようなことがモデルになって各地で展開される、そういったことが実現する可能性はあるのでしょうか。 

私たちは、チェーンみたいな形ではできません。我々にはそんな力はありませんが、ほかの人たちが何かしら真似をして、広がっていけばいいと思っています。だから何も隠しませんし、聞かれたら何でも答えます。現に年間で1500人近い見学を受け入れているんです。 
あまり多いと患者さまの快適な療養環境を損ねてしまいますので、今は制限しています。というくらいオープンにやっていますので、皆さん真似をされていると思いますよ。 

────ただ、今のところは亀田さんのような病院はほかにはないと思います。 
それほどの方が見学に来られて、なぜこちらに続く病院が出てこないのか 
。単に真似をすればできるものではないというのはわかりますが、何かこう、根底で違うものがあるように思うのですが。 

それは例えば、人間がつくった規則に絶対的なものはないとか、いざとなれば規則を破ることもやぶさかではないとか、我々の考えにはかなりドラスティックなところがありますので、そういったことかもしれないですね。 

だから医師会とはまったく相容れなかったし、今でも相容れません。 
こちらがものを申したら、自分たちの利益のために正反対のことを言うわけです。看護師の協会もそうです。 
これだけ看護師が足りない、現場が疲弊しているというのに、看護師を増やそうと提案したら全員反対です。 
医師会だって、医学部の定員を増やそうといった瞬間に全員反対する。1対1で話せばわかり合えるのに、利益団体として固まると突然ひっくり返るわけです。自分たちの利権が大事なんです。 

私どもはおかしいものはおかしいと面と向かって言い、自分たちが正しいと思うことを実践する。そこが決定的に違うのではないでしょうか。 
最初は、どこまで本気なのかと思われていたようですが、どうも本気らしいと理解されてきたようでしてね(笑)。ですから、世間の評価も少し変わってきたのではないかと思いますね。 



経営トップに求められるのは、変化に対する感性と危機感 



────医療とは、本来はどうあるべきものなのか。理事長はどうお考えになりますか。 

まず、医療は基本的にはインフラです。 
消防や警察に近い。 
だから本来は、既得権がどうこうという話ではないんですよ。もう一つ、現代の医療は、人間がつい最近見つけたある種の"不老長寿の薬"だということです。考えてもみてください。江戸時代の平均寿命は、中期・後期でも50歳位だったと言われています。 
では、太古の人類はどうだったか。子どもの死亡率が高かったと考えられることから、例えば縄文時代の平均寿命は30歳程度だったと想像できます。とすると、1万年以上かけて20年しか延びなかった寿命が、江戸時代から現在までの瞬きするような間に30年も延びた。この間の変化を微分してみれば、その角度は従前とはまったく別物です。 
これには栄養面の改善などいろいろな要素が影響していますが、それでも、医療というのはそのくらいドラスティックに人類を変えたものだということです。 

────医療のあり方は、今後ますます変化が求められますね。 

もちろんそうです。医療なんて変化の連続です。これほどの変化が起きているときに、自分たちが変化できなければどうなりますか。 
あっという間に化石になりますよ。人というのは、変化することのリスクを考えがちですが、変化しないリスクの方が何倍も怖い。 
我々は、純粋にそう思っているだけのことなんです。 

この病院にしてもそうです。亀田家のルーツは江戸時代にまでさかのぼりますが、うちの父と祖父が戦争中軍医にとられ、その時点で事実上ここは壊滅しました。 
その間、祖母や親戚がつないでくれたお陰で何とか存続したのですが、戦後、復員した父が最初にやったことは、看護学校をつくることでした。 
それともう一つ、何もなかった海辺に、当時流行していた結核のサナトリウムを開設したんです。 

しかし、そのわずか10年後に結核がなくなりました。抗生物質が発達し、栄養状態がよくなって、関東一円から結核の患者さまがいなくなったんです。 
そこでうちの父は、すぐに小さいながらも総合病院をつくった。 
その後も医療内容をどんどん変え、今に至るということです。父がサナトリウムにしがみついていたら、今の亀田病院はないんですよ。 

今年の夏にオープンした新A棟も、時代の変化を反映したものです。7年前にできたKタワーは、現代日本の文化レベルに合わせて全室個室にしました。 
ところがその後、超高齢化社会を背景に認知症が進んで看護の負担が大きすぎるとか、一人にしておくことが危ないという理由で、個室では看護できない患者さまが増えてきた。 
我々が想定したよりもはやく超高齢化が進んだわけです。 

そこで、新A棟は全室4人部屋という設計にしました。今までの相部屋にはなかったセミプライベートな空間も確保し、広いシャワー室とお手洗いを全室に完備。これによって、介護依存度の高い患者さまを看護する体制を整えたということです 
。Kタワーと新A棟のどちらが正しいという話ではありませんが、こうして自分たちの頭を常に柔らかくしておかないと、良かれと思っていたことが実はそうではないということに、すぐになってしまうんですよ。 

────その時々の患者のニーズを先取りしていくということですね。 

患者さまのニーズだけではなく、医療者のニーズもそうです。個室ではもう看きれない。 
そうした現場の問題にも対応していくということです。 
これでも現場からすれば対応が遅いと思うこともあるでしょうし、早すぎると言われることもある。「いくら何でもそそっかしいんじゃないの」と言われることもあります(笑)。 

────医療のご専門の方にお話を聞きますと、よく言われるのは「変化が必要だというけれど、医療とはそうものではないんですよ。他の仕事とは違うんです」と。 
この一言に象徴されるようなことが、世の中にはあまりにも多いように感じます。 
変化に対応できるかどうかは、そうした意識のありようなのだろうなと思いますね。 

私は同業者とこういう議論はあまりしたことはありませんが、うちはとにかく「変わらないリスクは、変わるリスク以上に怖い」と。それを絶対に忘れるなと言っています。そうでなければ、あっという間に不要な存在になってしまう。 
私が父の背中を見てきた数十年の間でさえ、これだけの変化があった。今後ますます変化は加速していくでしょうね。 

────変化の中でも経営の軸をぶらさずに、チャレンジし続けることが大切であることを、改めて実感しました。本日はありがとうございました