福岡市立こども病院PFI  「後は野となれ山となれ」らしい! どうなっているPDCA? ・・計画と実行はするが 誰がチェックし誰が責任を取るのであろうか?



福岡市立こども病院PFI  「後は野となれ山となれ」らしい! 
どうなっているPDCA? ・・計画と実行はするが 誰がチェックし誰が責任を取るのであろうか? 責任を取る仕組みがないのであれば 医療法人財団 大樹会 総合病院 回生病院を見習ってほしい 理事長が個人保証して責任を取って今月新築完成した(402床53億円)・・、税金投入零。 全国の医師が勤務したい素晴らしい人気病院・西の亀田!である。福岡市長・福岡市議会議員は是非視察してほしい  
 30年間で44億円削減!しかし、さらに建築費の削減が必要!50億円程度建築費が削減可能ではないか・・・ 
14年3月に開院予定の新病院について、福岡市は施設の建設と維持・管理に絞ってPFIを導入する計画だ。市はこれらの業務に必要な経費を174億円と試算。1床あたり43百万円! 
この価格を上限に、公募で選んだPFI事業者と一括で約19年間の長期契約を結び、建設と維持・管理の業務を委託する。174億円のうち建設費(233床)は99億円。利子返済分を除いた額の1割に当たる10億円は金融機関から、9割の86億円は市債で調達する。 
コスト削減効果も、「30年で85億円」から、「15年で17億円、30年で41億円」に下方修正した。・・この試算に合理的根拠があるとは到底思えない・・年間16億の繰り出しの根拠は?民間病院は同機能以上、 規模倍で税金投入零である 



参考 
医療法人財団 大樹会 総合病院 回生病院(402床) 
地上8階 建築延床面積 21,743㎡ 工事費53億6千万円 1床あたり13百万 

http://www.higashinihon-group.com/data/data_n/n070619_1.word.doc 


福岡市立こども病院PFI:新計画、30年で「5億円低く」 「民間資金方式」減らし 
2009.10.07毎日新聞  
  
福岡市東区の人工島への移転計画が進む新しい市立こども病院について、福岡市は新しい収支計画をまとめた。整備や管理運営に民間資金やノウハウを用いるPFI方式の適用対象を減らしたことに伴うものだが、市から病院へ繰り入れる30年間の総額は新計画の方が約5億円低くなるとの結果になった。市が従来強調してきたPFI方式の経費削減効果に疑問符を付ける内容とも言え、積算根拠の不透明さを問う声が出そうだ。【鈴木美穂、門田陽介】 

 新こども病院は現病院の老朽化に伴い、人工島内の3・5ヘクタールに最大260床の建設を目指す。市が今春まとめた試算では、病院事業費や医療機器の購入などにかかる元利償還金などで年平均101億円がかかるのに対し事業収益は同84億円で、今後30年間に513億円を市から繰り入れる必要があるとした。 

 その後、PFI方式をとりながらで経営が悪化する公立病院が相次いだことなどから、市側はPFI方式の適用分野を減らし新しい収支計画をまとめた。 

 新計画によると、病院事業費などが98億7300万円かかるのに対し、事業収益は同81億8300万円。今後、30年間に508億円を市から繰り入れる見込みだ。 

 また、新病院の病床数について、市側は260床を希望しているが、県医療審議会は今年4月に233床と答申している。今回の収支計画は260床と233床とで試算したが、260床では年平均16億9000万円の繰り入れが必要なのに対し、233床では16億9800万円と、病床数が約1割増しても800万円の差しか生じなかった。このため、市の内部でも「今回の計画は、支出面について元の計画を単純に1割減とするなど、数字を仮置きしただけの印象が強い」などの声が出ている。 

 こうした点について、市保健福祉局は「今春の試算時には原油高などから建設費用を高めに見積もっていた。現時点の単価に改めるなどして繰入金が減少したもので、PFI方式の効果を疑わせるものではない」とし、病床数が増えても繰入金がほとんど変わらない点については「27床増えて繰入金が年800万円減るのであれば、260床の方がコストパフォーマンスが高いと考えている」と話している。 

http://izai2.net/tekkai.html 

(参考) 
「近江八幡市立総合医療センターにおけるPFI 事業の検証」に記載されているPFI の課題抽出 ≪平成21年3月≫ 

①総額(定額)契約とインセンティブ 
・病院経営には関係なく固定経費をSPC へ30 年間支払うため、民間のインセンティブがはたらかない。 

② 総額契約とモニタリング(その1) 
・総額契約でもモニタリングシステムが完備していれば民間の活力を生かせることができたが、その構築は中断したままであった。 

③ モニタリング(その2) 
・モニタリングシステムを契約後に作成し、ペナルティーを設けることは総額契約による支払いを脅かすことになるため受け入れられにくいものとなった。 

④ 業務の効率化と間接委託 
・SPC を通じて二次委託化された事業委託制となっているため、指揮命令系統での手続きが煩雑になり、硬直的な形態になった。 

⑤ 民間資金活用とコスト削減 
・起債を導入可能であったが、結果的にスプレッドの上乗せをしてSPC を通して民間から借りるという形になった。金利が高くてもVFMは成り立つことから民間資金のみになり、後年度負担を大きくした。 

⑥ 契約内容の行間の不透明性 
・総額契約のため多少不透明な部分も包括的に契約されているものと多くの病院職員が理解していたが、実際には不明確な部分は病院の持ち出しとなることがほとんどであった 



http://gurikenblog.cocolog-nifty.com/blog/2009/09/pfi-8980.html